原则是重视服务人员。在许多"以生产为中心"的企业里，服务部门并没有受到足够的重视。企业也许会安置新员工在服务部门了解产品的工作原理，而一旦他们掌握了这一技能，就会被调到工程部等企业"核心"部门。同样，实习的销售人员在服务部门从事服务销售，实际上也是在等待着进入产品销售的领域，因为那里才是名利双收的地方。有时就连服务部门的人员也很难把自己看做为企业创造财富的人，不了解自己为企业的利润所做出的贡献。
要改变这种态度，应当指派一位高级经理人员负责服务部门。这样做可能必须从企业外部聘用一位拥有资深服务经验的人才，因为在以产品为中心的企业中，经理人员一般对服务领域缺乏重视，不具备把服务提升为企业新兴利润中心的意识。这位高级经理人员负责人员的招聘与培训，这些人员必须把服务视作为企业赢得收益的关键职能部门，同时必须把服务看做是一项事业，而不仅仅是进入产品经营领域的一个临时的跳板。
服务人员必须认识到，他们对企业的未来起着举足轻重的作用，客户对企业的满意度以及未来服务与产品的销售都是取决于他们的工作质量。在服务机构中，客户满意度等级是一个非常普遍的标准，但是那些努力打造知名服务品牌的企业必须从严要求，通过行动与机制超越这一标准，树立精.品服务的理念。而诸如维修平均用时、服务平均成本与客户平均服务利润率等其他基本服务标准也应当进行相应的测量。
服务人员必须训练有素，他们的薪资水平必须公正合理，同时应当制定一套评定标准，使工作绩效与部分工资收入挂钩。埃森哲一项针对客户关系管理能力的研究表明，在影响消费者回头率的五大因素中，"服务人员合理的薪资与奖励"榜上有名。